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“阿米巴经营模式”在建筑施企业应用案例探析(转载)
更新时间:2020-11-20 16:07:11    作者:缪红梅    点击:233次
“阿米巴经营模式”在建筑施企业应用案例探析

作者:成建锋

     编者荐语:本文由陕西东旺建设工程有限公司总工程师成建锋撰写,系统阐述了“阿米巴经营模式”在建筑企业试点应用的背景条件、管理架构、经营原则、内部定价以及核算工具和经营责权等方面的内容。

导读

     “阿米巴经营模式”是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。通过把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,让各个“阿米巴”领导都成为“CEO”并委以经营重任,推行“量化赋权”的管理模式,进而实现“全员参与经营”,依靠全体成员的智慧和努力来完成和实现企业以利润为中心的目标体系。

     本人通过对“阿米巴经营模式”的学习和研究,以某建筑公司为平台,在学习理解稻盛和夫经营哲学真谛和反复研读“阿米巴”经营理念的基础上,结合公司业务类型和人员现状,对“阿米巴经营模式”如何在建筑公司进行应用进行了如下探索和试点。

一、“阿米巴经营模式”之经营目标

     确定通过在项目上试行“阿米巴经营模式”,达到以下经营目标:

     1、通过推行“阿米巴经营模式”,真正实现全员经营,把“费用最小化,利润最大化”的经营原则贯彻到每一个人,每一道工序,每一个工作环节,每一个工作场景;

     2、通过推行“阿米巴经营模式”,力求在最短的时间内让项目管理人员经营意识和管理水平得到提升,培养出与公司经营理念一致的经营管理人才。

     3、通过推行“阿米巴经营模式”,从根本上解决员工“愿不愿”的问题,把员工从“企业要降成本”到“员工主动要降”,让员工真正站到经营者的角度去想问题,实现全员参与经营,人人为CEO的工作状态。

     4、通过推行“阿米巴经营模式”,最大程度释放员工潜能,达到员工物质和精神的双重满足,形成企业与员工的“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”。

     5、通过推行“阿米巴经营模式”,注入经营灵魂,实现良性循环,形成阳光化、创新、高效的企业文化。

二、“阿米巴经营模式”之背景条件

     在没有任何可参考经验的情况下,在建筑公司设计和推行“阿米巴经营模式”是一个非常复杂的课题。研读稻盛和夫的经营哲学,实际上是深刻洞察人性的结果。“阿米巴经营模式”能否落地生花,取决于公司拟打造的企业文化和决策者经营管理理念与“阿米巴经营哲学”的契合度,也与设计者本人知识结构的全面性和操盘水平(管理的科学性和艺术性)以及对人性的理解密切相关。

     那么,公司当时推行“阿米巴经营模式”的背景和条件是什么呢?

     1、作为一家起步较晚的初创型公司,公司的竞争策略是“以提升核心竞争力为核心,不惜投入各种资源,实现快速发展目标,摆脱低层面竞争态势”,公司必须要有与之相适应的先进的企业文化和管理理念。

     2、公司股东和管理层认同“共赢”“多赢”的企业文化对于公司实现公司战略的重要性;认为只有公司的管理理念与时俱进,才能对公司战略的实现起到正向作用。

     3、推行“阿米巴经营模式”的可行性:公司人员由“哥们兄弟”为纽带且一直从事项目管理的“草根”和具有一定文化和知识的各类专业技术人员组成。共同特点是年轻有干劲,思想活跃有创业激情。虽然员工文化背景不同,但无论是公司和员工之间还是员工之间都有的最基本的信任关系,这是实现“阿米巴经营模式”的最基本条件。员工不是“打工仔”,而是经营共同体中的一员,公司管理层必须要有这样的认知和姿态。反之,公司组成人员在从一开始从人品方面也是经过鉴别的,在价值观方面也是与公司基本一致的。

     4、推行“阿米巴经营模式”的必要性:以前项目是“粗放式管理模式”,即由“哥们兄弟”共同管理,边干边学。公司成立并吸收各类专业人员进来,必须在经营模式上要创新,管理理念上要提升,制度体系上要规范,流程设计上要科学。  

三、“阿米巴经营模式”之管理架构

     企业经营要转变思路,员工同样需要转变意识。建立“内部市场化”运作机制,向全体员工传递目标压力,向同一目标发力,在此过程当中培养员工自己“做老板”的经营意识。

     为了最大程度激发员工的工作激情,提高经营效率,那就必须同时优化现有“薪酬绩效评价系统”,对员工贡献实现客观准确评价,激发动力。

     公司以一个新开工的房建项目作为“阿米巴经营模式”试点对象,设计该“阿米巴”的管理架构如下:

     以该项目经理部为主体加上公司辅助人员(1名预算员+1名会计)组成为一个独立的“阿米巴”(项目经理部不能设计为一个独立“阿米巴”,因为项目的成本管控目标必须通过全公司相关业务部门协同才能完成。)

     项目经理部借鉴代理型PMC模式,即公司(甲方)与一名公司副总(乙方)签订项目管理承包合同(不是项目承包合同)。乙方代表甲方依据施工合同对本项目实施质量、进度和成本全面管理,甲乙方按照合同约定分享收益和分担风险。

     公司预算员和会计代表公司对该项目实施职能范围内管理,同时对该项目提供对应专业服务。

    由公司设计者本人全权负责对“阿米巴经营模式”试点运行进行设计、监控、优化、决策,负责对该“阿米巴”进行领导(指导性)、协调和沟通(专业性)。

四、“阿米巴经营模式”之经营原则

     “阿米巴经营模式”的管理架构首先是利润组织架构,然后是行政组织架构;

“阿米巴经营模式”核算方式是经营会计、不是财务会计,更不是税务会计。

不机械照搬和套用“阿米巴经营模式”,理解到什么程度应用到什么程度。能应用多少就应用多少,一定要在理解的基础上应用。

不追求“阿米巴经营模式”的纯正性,在理解其本质的基础上设计和优化时要关注可操作性。

设计者本人定位首先是“公正的裁判”的角色,然后才是公司的经营者和管理者。

经营透明原则:“阿米巴”内部经营要玻璃般透明,经营信息必须全员及时共享,让相关员工都了解本“阿米巴”的经营状况。实现“数字化经营”,让员工清楚哪里亏了,哪里赚了,一目了然,也对自己的优缺点看得清清楚楚,明明白白。

一一对应原则:即甲乙双方以项目工程量清单为基准,完成该项目(产品)的各类费用均列支到所对应的收入组成类别中(人工费、材料费、机械费、管理费用、措施费以及其它)。

完美主义原则:所有工作过程要追求完美,而完美是无止境的。追求完美的过程就是不断降低成本提高利润的过程。

肌肉经营原则:指最大程度聚焦目标,最大程度简化流程,最大程度消除与目标无关动作,最大程度减少与目标关联性小的成本。

现金本位原则:建筑产品的周期一般上都很长,成本投入在前而客户付款往往滞后,因此必须关注且非常及时掌握和预测项目的现金流对于确保项目正常开展非常重要。

结果量化原则:即本项目所必须履行的各项目标(质量、进度、安全、环保、成本)完成情况均量化为费用结果。

双重确认原则:所有项目费用支出(包括工料机费、车辆小修保养和加油费用以及协调费用等)均须有票据切须指定的两人(其中一人为乙方,另外一人为相关当事人)共同签字方为有效;

五、“阿米巴经营模式”之内部定价

内部定价是指基于该项目产生的预期利润,在项目未开始实施之前,确定与该“阿米巴”相关利益方利润或酬金分配比例或数额以及计价方式。

内部定价是“阿米巴经营模式”落地的难点,经过反复酝酿,多次修改,并经过与各方面谈,最后确定本“阿米巴”内部定价结果如下:

乙方本人薪酬结构由职务工资+项目无责任底薪+项目管理提成三部分组成,发放时扣除社保个人承担部分以及应缴纳个税。

公司预算员薪酬结构由基本薪资80%+(材料费利润+措施费利润)5%两部分组成,公司会计薪酬结构由基本薪资80%+(材料费利润+管理费利润)3%两部分组成,项目发放时扣除社保个人承担部分以及应缴纳个税。

项目经理部除乙方本人之外的其他成员,薪资采用绩效工资,考核标准由甲方制定和完善,每月由乙方负责考核,根据考核结果发放薪资。

乙方职务工资+项目无责任底薪+社保费用均列入公司成本,不计入项目核算成本。

除乙方外其他项目部成员绩效工资均列入项目成本,包括公司应承担社保费用。

公司预算员和会计其基本薪资80%和社保费用列入公司成本,不计入项目核算成本。

采用虚拟股权架构模式,按照风险和收益对等原则,确定本项目收益和风险计算基数和量化分配比例如下:

1、人工费:本项目人工费采用劳务分包方式,根据与分包方约定,本劳务合同包含本项目所有人工费以及混凝土拌合站和装载机台班费用;

2、材料费:

主材用量(核算时扣除采用商品混凝土部位的主材用量)收益和风险甲乙双方按照8:2分享收益和分担风险,按照(实际用量-定额用量)*加权平均价计算;商品混凝土和主材核算规则一致。

主材价格收益和风险均归属甲方,与乙方无关;

辅材费用扣除16%后双方按照92%:8%分享收益和风险;回收计算残值。

3、管理费:

4、措施费:

4.1安全文明费和冬雨季措施费以及二次搬运费:

4.2公司提供全站仪和水准仪,工程量清单测量定位放线费:

4.3模板和脚手架费:

4.4团体意外险:

5、工程签证费和索赔费:

6、专票抵扣:

7、甲方的奖罚和意外安全事故所产生的收益和风险:

(限于篇幅限制,具体细则不一一列举)

六、“阿米巴经营模式”之核算工具

为确保公司和项目负责人能够时刻掌握企业经营的实际状况,及时做出正确决策,降低项目经营风险,根据建筑产品生产周期长的固有特点,响应阿米巴经营会计及时反馈的要求,按照公司和项目的不同定位分工(公司是利润管控中心,项目经理部是成本管控中心),确定公司利润按月核算,项目成本按周核算,项目现金流按月核算。特制定以下三种核算报表:

1、《项目成本管控周报表》

2、《公司利润分析月报表》

3、《项目现金流月报表》


七、“阿米巴经营模式”之经营责权

根据项目管理承包合同,公司(甲方)与公司副总(乙方)就该项目经营管理权责主要条款摘录如下:

1、 该项目经理由乙方本人兼任,乙方自主选聘项目所需其他各类人员(技术人员、管理人员和司机),并在公司授权范围内确定人员薪资标准以及聘用期限。所选定公司内部技术人员由公司发放工资及缴纳社保,但甲方按照公司所制定的技术指导费标准向项目经理部收取费用,并列入项目管理费成本。外聘人员工资可由甲方代发,每月实发工资数额由乙方在次月10日通知甲方会计,项目核算时列入管理费成本;

2、乙方自主采购工程所需各种材料,但主材及商品混凝土采购均要签订购销合同并经公司审核盖章后方可执行,在实施的各个环节要符合增值税“四流合一”的规定;

3、乙方在确定主材价格时要主动与公司预算员沟通,预算员平时也要通过各种渠道了解主材信息和价格。主材价格由乙方确定,但公司预算员如认为材料采购单价高于市场价也可行使否决权(合同审核)。

4、乙方有权自主支配清单措施费所列费用,以达到政府有关主管部门和施工合同对施工场地交通、施工噪音以及环境保护和安全文明生产等的管理规定和要求,同时按照甲乙双方约定承担相应风险。

5、乙方免费使用甲方投入本项目的塔吊等大型设备(不列入项目成本),同时有权决定租用工程所需小型机械设备或者购买施工必需器具,发生的费用不计入项目成本。

6、乙方要提前上报项目月进度和周进度计划表(该计划必须是实施性的),由公司预算员结合《项目成本管控周报表》计算和编制项目所需资金计划。如公司资金不能满足项目进度计划所需,会提前通知项目修改进度计划。

7、除过项目所签订合同款项外,项目其它所需资金(包括备用金和工程及生活支出等)在OA系统提交申请后由公司预算员(唯一审批人)根据资金计划审核后由公司财务直接支付给项目部指定收款人,无需公司领导审批。

8、乙方根据公司财务规定提供项目专票和普票以及会计核算所需的整套规范项目支出票据(真实、可靠、完整和及时);

八、“阿米巴经营模式”之总结分析

通过“阿米巴经营模式”在该项目的试点、推行、回顾和总结,我们认为达到了以下预期结果:

1、最大程度发挥了“阿米巴”负责人的经营管理潜能,全面调动了员工参与经营的积极性,增强了全体员工的工作动力。通过该项目的锻炼,“阿米巴”负责人及其团队经营管理水平在短时间得到快速提升,达到了为公司培养人才的目的;

2、虽然缺少同条件同背景项目统计分析,但基于以前同类型项目的大致对比,公司股东和管理层一致认为,推行“阿米巴经营模式”后项目对公司的利润贡献比以前有较大幅度的提高。

3、参与该项目的所有人员薪酬均比以前固定工资制有程度不等的提高,特别是该项目负责人比以前至少提高100%以上。

4、参与该项目的所有人员经营管理水平和成本管控意识在实战过程中得到显著提高。最根本的变化是,项目的每一笔支出“阿米巴”的每一个成员都会精打细算,并时时与该支出所对应子目余额进行对比是否超支。比如在安全文明费的使用上,相关人员会自发的开会就文明工地需要达到的标准进行研讨,确保每一分钱都要花到实处。

5、改变了以往干项目过程“糊涂账”,干完“粗算账”的会计核算方式。每周均要对各成本要素进行动态分析,每月要对项目利润进行会计核算。项目经理部管理人员从以前关注“总账”到现在分类管“细账”,以前主要关注项目总成本,现在从人工费、材料费、机械费、管理费以及各类措施费上从一开始就着手管控。

6、公司和员工的关系更加和谐,部门之间的配合更加主动和积极,全体员工的工作激情更加高涨,公司各项工作运转更加顺畅。员工的幸福度提升,工作场所充满着欢声笑语。

7、公司、部门和员工的工作目标更加明晰,部门和员工的时间和精力更聚焦于经营目标以及目标的实现,业务类流程更加科学和高效,行政化制度得到最大程度的精简,公司管理的隐形成本(如沟通成本、时间成本)明显降低。

从本项目“阿米巴经营模式”来看,发现还存在以下问题需要在后期进一步改进和完善:

1、在项目产值和成本确认上,尚未摸索出足够准确的核算方法。在同一时间节点,成本(主要是材料费)和产值并不是一一对应,造成发生成本往往大于产值所对应成本,计算出来的管理利润并不准确,报表所反映的利润低于实际利润。

2、无论是成本周报还是利润月报,统计分析只是基础功能,在数据的应用以及降本增效上尚没有系统性的开发和研究。

3、公司虽然根据项目进展情况同步进行了相关专业知识的培训,但仅限于财务“四流合一”和工程量清单费用组成以及合同签订有关主要条件和注意事项。培训是由公司财务部长和预算部长授课,虽然针对性和实战性很强,但系统性和专业性不够。对于全体员工的职业教育培训,钱要舍得花钱,时间要挤得出。

4、项目经理部人员由于自身知识水平的限制,加之项目管理本身要耗费很大的精力和时间,因此在经营核算上工作做得很不到位。当然公司及时进行了调整和弥补,即由原来由项目经理部所承担的会计核算工作最大程度改为由公司来完成。项目经理部只需要在公司制定的报表上把原始数据及时补充进去,后期的核算分析全部由公司预算员和会计来进行。所以,“阿米巴经营模式”绝不是死搬硬套,而是自始至终要有循环改善的管理思路,要通过PDCA循环不断发现问题、及时反馈、动态优化。



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转载于“陕西省建筑业协会”

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